Simba不一样：FBIF策划不一样
作者：Mote，Simba管培生
这篇介绍Simba策划部，是Simba不一样系列的第五篇。
本文将进一步介绍策划部的历程，当前不一样之处，以及我们的未来构想。
一 Simba策划的迭代
（一） 策划1.0：真实的议程与请嘉宾
在创业复盘一文有提及，会展行业普遍存在的问题是“绝大多数会议在推广时都会承诺许多未确认的嘉宾”
Simba创业的初期，也是在验证：有没有人愿意为“没有演讲嘉宾的议程”买单。结果证明：有！并且，与客户坦诚相待，反而赢得更多客户的信任。然而，策划拿着没有嘉宾的议程去请嘉宾，却又比销售显得难许多，毕竟很多嘉宾在不了解我们时，要先确定谁与自己同台。
Simba创始合伙人都是销售出身。最初团队组建时，我苦于没有人做过策划，一直在犹豫。这时，贝拉自告奋勇担任策划一职才让我下决心一起创业（“鲁莽定律”）。后来，2014年我们开始了分2个组一年办4个活动，我先后担任了FBIF2014（第一届）以及化妆品会议的策划，我才真正体验策划的难度与压力。
期间有位销售说：“免费邀请嘉宾有什么难度，销售要让客户付钱才难”。第一次担任策划，我也不知道情况，实践后才明白，如果对内容和嘉宾质量有要求，嘉宾邀请的难度将指数级上升。我们要请的对象必须是在这个话题里最适合，最具代表性的嘉宾，在全球可能只有2-3位备选，甚至只有他1位。高层的嘉宾最宝贵的不是参会的预算，而是时间。况且，我们是一家无任何背景的创业公司，论坛还是第一届，难上加难。
在担任化妆品论坛与FBIF论坛策划期间，我高度聚焦在嘉宾邀请上。上半年邀请化妆品33位嘉宾，下半年食品35位嘉宾。销售邀请参会嘉宾， 如果人数比预期少10个、20个，不影响会议的召开，但是策划不一样，固定的时间内就是要有一定数量的嘉宾支撑才完整，尤其是在议程已经定稿交付印刷后，更是一个都不能少！在创业早期，我们手里几乎没有优质嘉宾做储备。我每天都处于高压、紧绷的状态。
担任过策划的伙伴，应都有体验，最惊险就是会前一天的时候，嘉宾告诉你不来了，而且还是那个撑场的嘉宾。FBIF2014会前一天，FBIF项目组全体已经去进现场做搭建准备了，有一位重磅嘉宾取消，贝拉那时候在石化组，为了帮我挽救，紧急联系嘉宾公司（百强前5）的CEO求助。后来电话连线一边说服嘉宾，一边帮这位嘉宾修改之前发过来的PPT，45分钟后，嘉宾最终确定如期出席演讲。紧张刺激，有如过山车！
“一份工作内容是什么，被效率所定义”，如果在2014年问我策划做什么，我的回答是调研20%，写话题（10%），请嘉宾（70%）。这是我担任策划时候的状态，我属于策划1.0的代表。
2015年，FBIF论坛，贝拉正式出场了。
（二） 策划2.0：效率、前瞻和创意
策划2.0，是效率革新前提下，有时间和精力完成更多创意。
不能倒过来，这是许多策划的误区，过于看重创意和策划方案，但解决不了效率和资源整合问题，结果落不了地。
1、嘉宾邀请效率倍增
2015年，Simba正式将4个项目合并为一个，2个组的成员也合并为一组。因为贝拉在过往论坛策划的执行中，应急能力、资源整合能力、对目标的专注与执著都远在我之上，因此，我力荐贝拉担任FBIF策划，在FBIF2015项目中，作为过渡，我与她同为策划。开始的计划是我们各自负责一半，但是在2015项目中，我负责的版块个别重量级嘉宾，迟迟无法确定，贝拉不仅大幅度提前完成自己的部分，还帮助我完成了我负责版块重量级的嘉宾邀请。在2015项目的后半程，我终于可以安心回归销售（策划实在做不下去[遮脸]）。
FBIF2015项目，贝拉在重量级嘉宾上有重大的突破，贝拉分别请到了雀巢与百事的全球高级副总裁，并且分别是创新与研发领域的最高负责人，这是我担任策划期间还不敢想象，也无法实现的级别，此后这是她的常态，不管是全球还是中国本土，最具创新性的企业高层，大部分都被邀请到FBIF现场。贝拉把FBIF论坛的嘉宾提高到了全球级别。有了第一年的积累，后来贝拉的嘉宾邀请效率几乎年年倍增（数量增长的同时，嘉宾邀请投入的时间却越来越少）。
贝拉参与FBIF项目的成绩：
说明：2019年开始，贝拉开始把手上客户转交给销售组同事跟进。个人只跟进难度大的客户。从2015年开始，贝拉谈成公司成立以来最大的单，直到现在，最高记录始终持续由贝拉个人打破并保持。
目标感极强，快速整合资源，以及与嘉宾建立深度联系是贝拉效率不断提高的主要原因。
“比如说三只松鼠的创始人，我花了1095天来请他，被拒绝了无数次，想了无数的方法。包括联合利华的全球研发副总裁，我们花了五年来攻克，最终也是请到了，所以在请嘉宾的时候，我们是使命必达，我们定了目标，觉得他是一个有价值的嘉宾，我们就会一直跟踪”（引用自贝拉的演讲：90后会议人，如何策划一场千万级的会议）。
在邀请嘉宾过程中，贝拉懂得建立嘉宾与嘉宾间的关联，先思考“谁能够帮助我”，不管是已有的嘉宾，还是媒体、电视台、学术机构、协会、政府机构，只要有可能产生关联的嘉宾、机构，她都会去尝试。可以说是动用身边一切可以用到的资源去邀请嘉宾。
贝拉能与嘉宾建立深度的联系，甚至与部分嘉宾成为忘年交，所以，请嘉宾实际上已经完全打破了传统的模式。有时候一天内可以完成10多位嘉宾的邀请。其他大部分的时间用来“玩”。效率的提升是对传统策划工作最大的颠覆，也因此，策划的工作可以被重新定义，有更多时间投入在创意的构想与执行上，还有时间投入培养新人、开拓新的项目，以及完成更多大客户的开发与维护。
非常幸运，现在策划组也逐渐涌现出请嘉宾效率高的策划，包括坚毅执著的Jean（花名Gin），已成为策划组嘉宾邀请的主力，她能完成更多不可能完成的嘉宾邀请，有些贝拉都说自己没有信心请到的嘉宾常被Jean完成。还有Jennifer（花名Coco ），目光长远、异常坚韧，有着高度奉献精神和极度热情，总是愿意去帮助别人。她自身的这些特质让她快速积累行业资源，进而能高效完成嘉宾邀请。
与此同时，我们现在客户在微信上的积累，以及社群上的积累，让我们的人脉得到 大幅度拓展，不管是国内、国外的嘉宾，有许多我们已能快速直接联系到，或者通过关联嘉宾快速联系到。目前策划组整体的嘉宾邀请效率与过去相比，有了大幅度地提升。
2、前瞻性与创意
不仅是嘉宾质量与效率的提升，贝拉带领策划组在话题设置的前瞻性，活动内容的创意上也非常出色。
前瞻性的话题分享，也让观众可以体验全球的创新，部分产品后续逐渐进入中国市场
人造肉（细胞培养肉）、植物肉、植物基、桦树水、椰子水、低糖气泡水和NFC等等，这些话题在国内流行起来之前，已经提前2-5年被写进FBIF议程，并且演讲的嘉宾均是全球和国内市场最有代表性的企业和嘉宾。也有许多新兴品牌，在崛起前/被大牌收购前，或者海外新兴品牌在进入中国市场前，都非常精准地被写进FBIF议程并被请到现场分享。
这些有前瞻性的内容分享，激发着更多企业的创新，同时也让客户认可我们的专业度。
在活动形式上，也多有创意，有许多有趣的活动被带入会议现场。比如，包装设计的改造，大家可以现场动手做！让嘉宾充分互动，避免了会议形式只有单调的讲和听。既要让嘉宾听到，还要看到、触摸到和亲自体验、品尝到。
丰富的现场活动
（三） 策划3.0：优秀的产品经理
Simba策划部负责的产品/业务
Simba公司里，除了媒体相关的业务（公众号、网站、社群...），其他所有产品均为策划部推出并负责。
目前策划部负责产品包括：
1、FBIF食品饮料创新论坛
2、FoodShow：FBIF同期举办的食品创新展
3、MA（Marking Awards）：全球食品饮料包装设计大奖
4、WFA（Wow Food Awards）：全球食品饮料创新评鉴大赛
5、Foodtalks：线上线下沙龙活动
6、貝氏咨询：咨询与培训业务
7、Vfood：服务食品初创公司
（各项业务的介绍与业务间的逻辑，我在Simba的业务与业务逻辑一文中有所介绍）
目前策划部推出的业务，都在快速成长中。
贝拉是销售出身，也是一位顶级销售，懂客户需求，对市场敏锐，商业化能力强。有能力领导推出各项新的产品，更容易将各产品打造得符合客户的需求，成功将项目落地，或者在项目遇到问题时能推动相关部门解决，甚至直接解决。
优秀的产品经理，既懂策划，懂商业化，又懂BD，这是我对于策划3.0的定义。
（四） 策划4.0：聚焦与专业化
FBIF论坛常规结构
聚集与专业化这是Simba策划部当前正在实践的方向。
过去，我们策划人数相对较少，一个策划要同时负责多个分论坛，这也导致单个策划无法更加深入研究一个细分领域。在2020年项目及之前，我们策划部的同事按照业务类型进行分工：论坛策划、赛事策划、培训策划、沙龙策划、咨询业务等，每一个类型的策划，都可能涉及不同的食品品类，例如，沙龙策划可能会策划饮料、乳品、零食、酒等所有品类活动。
但我们从2021的项目年度（2020年9月开始，改变策略，以品类为单位，单个策划或者一个小组的策划将更加聚焦在1个或者2个品类。例如，饮料类别就由1位策划负责，该策划专注研究饮料类别，并且同时负责该品类的论坛、培训、沙龙、网站栏目内容运营等相关的衍生业务。这样转型，将有助于策划对于细分类别建立更深刻的理解，尤其是内容运营，将有助于提升策划影响力，建立更广泛的客户联络。
会展业务与媒体的存在依附于所服务的行业，我们需成为行业人，知道行业的问题，并知道怎么解决，才能策划出好活动，出好内容，而不是定位自己为纯会展人。
以下为策划参与的FoodTalks栏目文章列举（标题简化）：
盘点今年126起食品投融资（Vfood） 对话米客米酒创始人（酒零后） 猫咪牛奶背后的那只猫！Vera Zvereva独家专访（食装） Kara椰浆：小包装的奇迹！（食装） 干了这口Omega3！（有料） 汉堡王拥吻麦当劳？（马克兔）
以上原文首发在FoodTalks网站（www.foodtalks.cn），新探、食装、有料、Vfood、酒零后、马克兔为策划伙伴参与或者主导的栏目。
二 Simba策划不一样
Simba的策划与传统策划相比已有诸多不同。
（一） 深入行业，内容驱动
会展的本质是信息的交流。在早期，我们以为高端的会议，客户参与注重的是人脉的建立，因此，卖点常被设想为“高端社交”。供应商参与会议，我们会简单的认为其就是为了获客。但我们在2014-2016连续几届的调研发现，原来包括供应商在内的企业，来FBIF现场的主要诉求是学习，学习与社交的权重是6：4。
FBIF的起步与成长，也让我们更加意识到创新对于不管是品牌商还是供应商的重要性。对于创新的关注，背后的根本原因在于“增长”的追求，不进则退，增长是任何一家企业都在追求的目标。而供应商要服务好品牌方，其创新也必然要走在品牌方之前，紧跟着趋势，甚至引领潮流。
如何创新，增长/创新困境如何解决？回答好这些问题，对于FBIF而言，是其能提供的最好的价值。所以，这也反向对策划提出了要求。
策划须具备的基本能力：
1、看得懂行业、趋势、热点；
2、有能力判断谁最适合分享。
对于策划来说，需要深入了解一个行业，又能在宏观上把握行业的大势，在行业还在迷茫时能敏锐的判断未来的方向。策划的另一难点在于，当热点出现，要判断是噱头还是真正会影响行业的未来，这就要求策划有系统的思考的能力。
基于对行业、企业的理解后，再判断谁能代表行业的方向与趋势，谁的创新案例具有代表性，再把最适合的嘉宾邀请到现场分享。
会议策划，并不应仅是会议人。应是对行业有了解，甚至行业里专业的人。只做一个会议的主办方不会受客户尊重，只有成为行业专家才会受客户尊重。
（二） 策划也是BD
目前除了FBIF论坛、展位、培训由销售负责推广，其他产品均为策划组主要负责推广（销售部支持）。策划相当于既担任了产品经理，又担任了BD的角色。其实，很多策划新人都会有困惑，为什么我做策划，还要BD。或者绝大多数人理解的策划就是出方案，执行有执行人员，BD一定是销售做的事情。那为什么Simba的策划却要承担更多？
我们对于策划BD能力的要求，向来不妥协。包括大多数同行在内，都要求策划在销售部轮岗至少3个月，但是大多数的轮岗仅是轮岗，并没有业绩要求。
BD能力，本质上是执行能力。有无数优秀的策划人（不一定是会展行业），都会说一句话：“创意一文不值”。当然，这可能有些极端，但如果创意没有被落地，当然一文不值。
就像Simba的创业模式，真实的议程、优质的嘉宾、品牌商为导向，这些也被无数同行所认可，也是被无数人想了无数遍的商业模式。但只有将它变成现实，这些理念才有价值。没有人不认可长期主义的价值，但只有极少数的人会执行长期主义。
为什么BD能力对策划十分重要？
1、BD能力代表策划方案的落地能力
一个优秀的策划方案往往需要嘉宾或者合作方参与，这些合作不一定由销售去谈，而是策划要去推动落地，这需要策划有能力整合资源，此时有BD能力，可以帮助策划快速达成目标。策划的产品，如果要销售卖给客户，策划部首先要有能力卖给销售，能卖给销售的提前是，比销售还要懂客户的需求，并且懂得如何与客户沟通。
我和贝拉都是担任过销售再转策划，我们具备销售的思维。销售思维不管是对写作，还是对策划工作都有莫大的帮助。“销售的思维”决定了，我们策划方案的出发点，是为了满足客户的需求/解决客户问题，不仅要有创新，还要有卖点。这也是贝拉常说，“嘉宾既要叫好又要叫座”。而不具备销售思维的策划，容易努力往“自认为好的”去做，而卖点嘛，销售自己挖掘，业绩嘛，也是销售的事，自己想办法。这就很糟糕，如果项目最终做不成，策划与销售最终要互相扯皮。
况且，FBIF本身是一个论坛，我们的规模和可以调用的现金和人力资源都非常有限。要把那么多创意在极其有限的资源下落地，需要非常出色的BD和资源整合能力。
2、BD能力代表着事情推进的能力、抗挫折能力
做过销售都懂得，“客户虐我千百遍，我待客户如初恋。”不经历过BD的策划，心理可能比较脆弱，不管是嘉宾或者合作方，甚至内部跨部门，推进可能都困难重重。一次拒绝、一次挫折可能就放弃。还觉得别人不配合。
一个可以把销售做得好的人，一般事情推进能力和抗挫折能力问题都不大。
（三） 策划是产品经理
总结我们自己过去的经验，结合我们观察大量会展行业项目运营，以及大量跨行业的项目经验。失败或者不成功无非共同的原因，一个项目缺少“灵魂人物”。这个灵魂人物是懂产品，又懂销售、营销，能在项目内解决问题，并承担最终责任的人。会展项目如果失败，通常是策划怪销售不给力，销售怪策划不懂客户的需求。
其实，分工的本质是围绕着灵魂人物展开，传统企业部门的分工本质上是围绕着CEO，如果在传统机制下分工，CEO却不承担产品经理的责任，各部门各自为战，难以协同。所以，乔布期直接领导苹果的产品开发非常高效。或者设置产品经理，各部门出人形成小组，产品经理有最高权限调动直属跨部门组员，也会比较高效。所以组织和分工，应首先服务于目标。但是绝大多数人忘记了，以为分工后，策划就有策划独立的使命，销售有了销售独立的使命，界限分明。
因此，我们在未来会逐渐在实践中选拔出每个项目的产品经理。销售出身的伙伴，市场出身的伙伴，每一位业务出身的伙伴都有机会成为产品经理。但以目前对于策划的培养机制，策划相对而言能力更加全面，并且直接负责产品开发，因此，策划部伙伴应是产品经理的最佳人选。
（四） 策划5.0（愿景）：行业专家/咨询顾问
成为全球食品行业信息服务的第一大平台，并且成为全球食品行业创新、创业的孵化、基础设施和生态链平台是Simba公司的愿景。
Simba 的会议理念是：会议的价值在于通过分享与互动，让想法产生更多想法，创新激发更多创新，会议应承担起推动行业进步的使命。
要达成这样的愿景与践行我们的会议理念。我们对策划未来的期望是不仅深入了解行业，还要能提出系统化，专业化解决方案，帮助客户成长。活动策划和组织，对于行业专家与咨询顾问，只是顺手的事，活动只是信息传递的一种形式，而专业的知识与专业的能力，才更恒久。
三 策划伙伴的培养与晋升路径
（一） 培养方式
策划新人部分可能直接进入策划部。
同时，为了系统的培养策划的能力，未来部分策划将先在1-3个关联部门轮岗，并考核通过后再进入策划。
以下列举可能的培养模式。
1、策划部门内
如果新人直接进入策划部，可能会先参与某个模块的工作，例如，论坛策划、赛事策划、沙龙策划、培训策划、参与咨询项目。也可能作为策划部门助理开始参与工作。每一个策划，会根据执行过程中的表现再逐渐明确分工，但原则上每一位策划都需接受在策划部内部随时调岗。
2、市场部轮岗再进策划部
市场部的工作将有助于策划部系统学习行业调研与分析，与市场营销策划与执行能力。一方面为策划做话题调研打基础，另一方面，也为策划做BD打下基础。策划部所直接负责的BD项目，例如赛事、FoodTalks沙龙、FoodShow 部分的赞助将可通过市场部的锻炼，从而掌握快速解决BD问题，并推进业务倍增的能力。
3、销售部轮岗再进策划部
在具备策划部基本素质的前提下，但欠缺BD能力的伙伴，可考虑首先在销售部轮岗。在销售部的考核是要完成出色的业绩，同时有体现出定向邀请企业及高层的攻坚能力。
4、媒体部轮岗再进策划部
媒体部的工作包含了写作，也包含了嘉宾采访。能综合锻炼写话题、推广与邀请高层的能力。而通过采访大咖与写作，又可以帮助策划建立对行业更深刻的认识，并通过写作、采访来建立个人影响力与扩大人脉。
在媒体部轮岗的考核，需达到编辑的要求，同时，要能够采访到一定量重磅级的嘉宾。
（二） 晋升路径
按照我们对策划的新定义，将采用”矩阵式管理”。未来将同时设置品类的负责人和业务线负责人。
例如：
乳品版块、饮料版块、零食版块、酒版块、营销版块、包装版块等负责人。
会议策划、培训策划、沙龙策划、赛事策划、咨询业务负责人。
在策划将有多条路径晋升，策划也有机会既成为品类的负责人，同时也是业务线的负责人。
不管是品类线还是业务线，如果业务能够发展为独立的项目，并且成为公司的主体营收之一，作出主要贡献的策划将有机会成为公司项目的合伙人、公司的合伙人。
四 对策划伙伴的期望
策划部是Simba公司里对个人综合能力要求最高的部门，策划的工作也集合了各部门的工作。包括市场分析、策划、文案、BD等，一个优秀的策划，尤其是担任产品经理层级的策划，需要在各个维度上都很强，至少不弱。
与其他部门相似，策划部也欢迎只在某个维度上有特长的伙伴，比如，极强的BD能力、极强的调研与写话题的能力等。“要么成为顶级策划，要么成为顶级策划体系里的一员。”