Simba不一样：这个管培生不一样
这是Simba不一样系列第一篇：这个管培生不一样。
创业这些年，因公司发展的需要，我进行了多次内部轮岗，从销售部、策划部、市场部，再到媒体部和人事部。原本我只是想一直安安静静做个销售，转岗多是“不得不”进行的事。但是在从事人事后再回首，我却十分感激这样的经历，原来我过去掌握了这么多技能，我能更全面的看待事情，更有信心去统筹管理项目和公司。
一 Simba的管培生诞生的背景
（一）、长期没有项目经理
Simba创业的时候4个人，我们的分工大体上是策划、销售（海外、国内）、会务这三个部门，创业伙伴在业务上经验丰富，能力比较强，沟通成本低，我们当时除了明确了公司层面的管理层级，长期没有“项目管理”的概念，市场的调研，以及立项、统筹等主要是我在承担，所以，在一定程度上我担任了项目经理的角色。
后来我离开了销售部做媒体、人事时才逐渐发现FBIF项目里市场调研、跨部门间的协调、统筹出现了部分真空，我虽然离开了项目，然而，项目中除了我有较多跨部门轮岗经历，只有贝拉了（销售转策划），但我仍不得不居中协调和主动推进项目层面上的一些事。较长时间，我挺烦恼无法从项目中脱身，后来换个角度思考，我的多部门经历，确实十分适合担任此角色，我才意识到我的跨部门轮岗，对于公司管理和项目管理而言，却十分有价值，对我个人的资源整合能力提升也有莫大的帮助。
这也意味着，我想把统筹的工作交接出去，必然也要有更多的伙伴有跨部门轮岗的经历。
（二）、懂市场的HR才是更好的HR
后来发现，我过往销售与市场的技能在做HR时，如虎添翼。丰富的业务经历，可以与候选人畅快交流，不会被视为普通HR，实战经验能帮助我快速判断候选人的能力。
市场的经历对我来说有着更大的帮助。普通的HR，可能大部分的时间都是忙着发布简历与邀约，而我们会投入时间建立品牌形象以及建立人才数据库。尤其在猎挖时，销售与市场的经验就是相当于猎头的经验，我可以将市场部做Research的技能应用到人事部，建立人才库，并直接“销售”，公司就是我的产品。截止2020年11月20日，通过此策略招聘到的员工，已为公司创造超过1千万的收入。这也破除了我们内部早期的顾虑，我担任销售时的个人业绩一年最高253万（同年公司业绩479万），在小公司里这样的top sales转型，可能给公司造成大量潜在业绩损失，但事实证明，top sales担任HR可以为公司创造更大的价值。
（三）、经历过业务部门，才知道业务部门需要什么
曾经有一位销售伙伴加入Simba，TA说Simba负责财务和行政的伙伴很nice，原来的公司找财务报销，都要拖好久，而且态度很不好，行政常对员工颐指气使。
当我是一个业务人员时，我也有相似的经历，因此，当Simba决定招聘财务、行政、人事开始，包括建立所有后勤部门开始，我们就明确了统一的部门价值观与原则，员工就是后勤部门的客户，后勤部门的管理，可以坚持原则，但首先在心态上是服务。
一个公司的发展历程，显而易见，是业务人员创造了收入，才有条件成立后勤部门，并让公司所有人员可以拿到工资，享受到福利。
当我从事一线销售，一线策划，或者一线媒体时，除了业务上的事，我基本上无暇他顾。尤其是公司初创阶段以及项目发展的初期。不管是公司招人，人事行政等服务，我当时完全没有心思去考虑，虽然这对于公司的创始人而言不得不去做，我那个时候非常渴望有强大的后勤保障，令我没有后顾之忧。因此，当我去管理后勤时，我希望我们后勤团队能够为业务伙伴提供充分的服务。
我相信，让员工，尤其潜在管理者更多的轮岗，能更深刻的理解各部门实际需求，当走向管理时，能更好地为客户，为各部门，以及为员工提供服务。
（四）、公司成长，需要更多合伙人和中坚力量
直到2018年中，Simba只有15名正式员工，2019年30多名，2020年有50名左右。以业务发展的速度（年均60%速度增长）和需要来看，人员长期只能紧凑着用。然而，当公司需要大力发展各项业务时，一方面需要更多有经验的伙伴能从业务中脱身，但以现有的人员配置，会有些困难；另一方面，公司的项目间密切关联，只有多部门的经历，才能更好的将跨部门的资源进行整合。
我们需要发展的方向有许多，我们迫切的期望有更多的员工成长，在基层岗位积累起资源以及经验，成各项目、各部门的中坚力量（每个业务模块以及每个后勤岗位，都有合伙人的机会开放给所有员工）。
二 管培生机制的思考
（一）、拒绝传统的方式
2019年开始，为储备公司管理人才，我开始招聘管培生。管培生计划上线前，我作了调研，希望Simba避免“管培生”的误区，并拒绝传统。
传统的轮岗机制，更多是单纯的轮岗学习，实际上无法达到有效培养管培生的目的。懂得业务和实际上能做得突出，以及能够推动业务、管理的革新，不是说了解就能做得成。任何公司都是“能者上”，管培生的晋升，也必然需要遵循此规律。
为避免如大多数企业管培生仅是跨部门轮岗而没有在部门内产生实际的贡献，同时，没有创造突出的贡献而导致晋升机率低的问题，我结合自身的经历提出了Simba的管培生理念：轮岗不是目的。轮岗的过程中创造相比普通员工更高的绩效，并且在离开轮岗部门前建立成功运转的体系才是轮岗的真正目的和意义。并不是因为轮岗就可以脱颖而出，只有成为最顶尖的人才能脱颖而出。
基于此理念，我们在2019-2020有了初步的实践。
（二）、管培生1.0
2019年开始及2020年我们招募了第一批管培生，我对于管培生个体的期望是在所轮岗的部门中创造顶尖的绩效，培养模式上仍然像是我们过往培养新人，以教学为主，然后个体去实践。但实际上，如果期望管培生能独立创造高绩效，对于大部分管培生而言，这对个人的综合能力和主观能动性要求会太高（请参考：关于培养人的方式，过去我想错了）。
其实，包括大厂在内，大部分企业的管培生成功率都很低。管培生，最核心的还是人，并不是轮岗机制。在大厂里被录取并能成长为管理者的管培生，本身就是新人里最优秀的那一波人，其能力本就就足以让其在大多数的岗位里脱颖而出。管培生的轮岗机制，只是加快这个进程。
因此，从2020年11月开始，我们计划转变管培生思路，在1.0基础上增加2.0的探索。
（三）、管培生2.0
管培生2.0：思路是，组团的管培生，组团的轮岗（结合关于培养人的方式，过去我想错了的反思）。
总结过去我们人才培养的失败教训与成功经验，我们应打造英雄的团队，而不是英雄的个人。
我想开启一种全新的管培生模式。过去，管培生都是独立进入某个部门，或者多位管培生同时进入某一部门，虽有人带，但相对独立工作。现在全新的管培生模式是组团进入某个部门，协同作战。
我们对于管培生的期望没有改变，但是全新的轮岗方式将改变为2-4个人为一小组，进入部门解决部门内的问题（或者解决公司层面问题），统一由部门内最高效员工直接领导，以全新的组合方式进行协作。并且，改变过去在岗位间与部门间轮岗，而是将单一岗位再进一步拆解为细分的模块，并在同一个岗位内进行模块轮岗。
所有组员接受统一的培训，在协作时承担不同的责任，参与不同的分工，但每个人轮流执行具体模块，并且轮流担任小组leader以锻炼领导能力。
在轮岗过程共同建立统一的执行标准、流程、培训文件，并培训新人，轮岗过程中不断选拔更优人员，并在离开所轮岗岗位与部门前，应建立可持续运转的体系。
以上是管培生2.0总体的思路。
三 管培生2.0的具体实践构想
以下为管培生2.0具体执行的构想，随着实践，我们会不断调整和优化培养模式。
管培生2.0，即管培生团队首先是在一个岗位中，共同轮岗，密切协作，共同解决问题。核心要点是，过去单个人解决单个岗位/部门的问题，现在是通过分工与密切协作，组团先去解决单个岗位的问题。
这种模式的合作，相当于同一个岗位投入较密集的人力，对于效率要求要更高，如果同一个岗位投入4个人，意味着产出要远大于4，因此，此种模式下需要由部门或者公司内最高效率员工来领导，或者管培生小组去复制最高效率员工（包括公司外部）的工作模式，也可以是创造新的更高效模式。
小组人数：2-4个人；
轮岗部门：1. 业务综合管理方向；2. 职能管理方向；3. 部门主管、干部方向
（也可能是任何部门）；
轮岗周期：解决完问题，并建立体系为止；
领导：由高效率员工直接领导，小组成员轮流担任leader。
培养模式：
1、管培生入职后，初始阶段担任相当于助理的角色，只做细分的工作，将每项细分工作做到极致、精通，而不是仅仅熟悉，之后再进入下一项工作。
2、同一小组内管培生，都需要接受同一岗位内部分工的轮岗；
3、小组成员轮流担任小组Leader，以训练和培养领导能力；
4、在轮岗过程中完成更高的绩效；
5、在轮岗过程中不断优化和完善体系（标准、流程、培训）；
6、完善体系过程中开始培训下一组新人执行；
7、在管培生离开本岗位前，应建立好完整的体系，以及培养好新人；
8、离开本岗位的管培生，可以持续领导该工作；
9、单一岗位轮岗完毕，小组共同进入下一个岗位的轮岗（或者在部门内/跨部门解决新的问题）；
10、每一个岗位轮岗的时间取决于解决问题与建立体系的周期。
成功要素：
正确的方向：探索出行之有效的工作流程
合理、极致的分解
专注执行
密切协作
敏捷调整
以结果为导向
坚持不懈
Leader关注全局：Leader应是不在流程内的人，是跳出来看的人，眼观六路耳听八方。
淘汰与晋级：
在轮岗过程中超预期达成目标，并快速建立体系的伙伴快速晋级或者进入下一岗位；而低于预期成长的伙伴将脱离管培。晋升/晋级的伙伴共同组成新的小组，最终走向强强联合。
四 Simba管培生的优势与挑战
Simba所有的项目都是从0到1执行，截至目前，内部孵化的项目绝大多数都成功，并且持续高速增长。“创业”是Simba的基因，也是Simba要持续维持的状态。这也是Simba管培体系相比于成熟企业更独特的优势，也更具有挑战性（创业维艰）。
创业的状态，几乎所有的事情都是从0开始。Simba虽然已经经历多年成长，也有许多体系正在运行，并逐渐成熟。但是，我们仍有大量的项目未开拓或者是处于孵化阶段，公司整体的管理机制也需要日益完善。哪怕是已经成熟的体系，我们仍然希望业务不断获得10倍增长，管理效率不断提升。这意味着，管培生加入Simba需要不断持续打破旧的系统，从0开始建立新的系统。
当然，成功的奖励也会很丰厚，Simba是一家合伙人制公司，在每个领域里，不管是业务、管理、后勤上能独当一面的伙伴都将有机会晋升为合伙人（合伙人分为公司合伙人，项目合伙人）。
五 对管培生的期望
（一）、态度与能力同样重要
（二）、管培生理解的误区
1、每个岗位2-3个月就可以轮岗完毕；
在Simba，不太可能2-3个月就高度熟悉一个岗位，尤其是一个部门。
理论上，表现优异，1-2年有可能晋升为部门负责人，公司层面一般需要至少2-3个部门（2-3年）的轮岗，时间可能会更漫长。当然，完全不排除有骨髓精奇的伙伴，我们当然非常非常欢迎！
除了后勤管理不需要经历销售部轮岗，其他岗位方向几乎都是需要在销售部轮岗，尤其是项目的负责人，必须掌握销售的能力（贝拉销售转策划，大部分新项目都是她开创并直接领导，没有成功的销售经历，很难）。大部分人也会误以为销售只要卖出业绩就代表能力，能晋升为项目负责人的销售，需具备敏锐的市场判断能力，并深谙客户需求。
这个我认同，我的看法就是打杂的，因为我自己也是一路打杂过来的，现在还在打杂[遮脸]。但我觉得很有必要，也很值。
管培生在轮岗的过程中，大部分时间是担任助理的角色。就算晋升为管理人员，也需要有服务项目与员工的意识。只要公司、项目、部门需要，管培生需随时准备好接受新、旧任务。
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