2022年1月，陈建华先生辞去佳沃食品总经理一职[1]。同月，花花食界在北京诞生。花花食界主打西式预制菜，菜系包括泰餐、意餐、欧式风味和创意西餐等。2022年2月，花花食界获得由泥藕资本领投的数千万天使轮融资[2]。2022年“6·18”，花花食界首次对外发布新品，共计30余款。8月15日，花花食界再次推出40余款新品。在“做好一道菜就很难”的预制菜赛道里，花花食界，一个成立至今只有3个季度的初创品牌，迄今已拥有70余款SKU，让我们不禁好奇，它的创始人为何如此大胆？纵观陈先生的过往履历：历任佳沃集团海外投资高级总监、海外业务副总裁、佳沃智利农场执行董事、九橙(上海)餐饮董事长兼CEO、佳沃食品总裁等职[3]；主导收购智利第二大三文鱼公司，成交额达到10亿美金；探索并积累了全球80多个国家的优质海洋蛋白供应链资源[4]......为了探寻花花食界背后的秘密，我们与创始人陈建华先生聊了聊“为什么敢这么做预制菜”。食品“老炮”再创业，看重的是什么？
FBIF：我们了解到陈总的个人履历非常丰富，尤其是在上游端有很多年的积累。为什么这次创业没有继续做上游反而去做预制菜了？陈建华：18年到20年，我在做九橙餐饮的董事长兼CEO。那时有很大一块生意叫生鲜半成品，实际上就是预制菜的前身。比如原料的生切（即配）、调理制品（即烹），再加上即热和即食，这些产品领域我们都有涉足。 第一，预制菜能在B端发展起来，实际上是源自餐饮端在后厨管理上的痛点。整个中国餐饮市场非常大，餐饮实体店都面临着很繁重的后厨管理工作。不管是即配、即烹、即热还是即食的预制菜，这些在未来餐厨的变革中都是非常重要的底层因素。第二，我们选赛道的时候，首先要看市场大不大。预制菜这几年迅猛发展，行业体量非常大。而且发展迅猛的原因不仅有疫情在一定程度上的驱动，更重要的是其对标的客户有明确的痛点需求。第三，做好预制菜，原材料很重要。巧妇难为无米之炊，如果上游原料不好，是很难做好预制菜的。过往十年里，我一直在做和食材相关的工作，在上游积累了一些整合资源。所以综合我的经验、资源、以及市场情况来说，我会选择创业做预制菜。FBIF：在我的认知里中餐菜肴在后厨的要求更高一些，西餐相对来说标准化程度更高。您为什么选择西式预制菜呢？第一，我认为进入一个行业需要考虑企业家自身以及团队的资源禀赋。中餐赛道目前比较拥挤，在竞争激烈的情况下更应该做自己擅长的。比如西贝的贾总原先做西北菜起家，他自己有内蒙牛羊肉的资源，所以他进入中餐赛道是理所当然的。而我们团队不仅熟悉西方的文化，也在西方的行业里积累了很多经营经验。所以都是拿牛羊肉资源，我去阿根廷拿资源比去内蒙更有优势。从这点上来说，我们更适合进西餐赛道。
第二，西餐对于食材的要求会更高。中餐有的时候可以讲“食材不好拿味调”，但是西餐对食材的考验是非常高的。为此我们组建了一支强大的技术团队，着力研究能够保持食材新鲜、好吃的底层黑科技。第三，西餐的标准化程度高，口味普适性更强。所谓口味的普适性，是指不同地区的人对同一款产品的口味偏好一致性。中餐有很强的地域化特点，比如北京人吃面和上海人吃面肯定是不一样的。而像意大利面等西餐，中国南方或北方的消费者对它们的口味偏好差不多。最后，西餐目前来看在细分赛道是涨得最快的市场。驱动因素特别简单：因为现在消费主力军是年轻的90后，他们对西式产品、简单产品以及精细化产品有更高的要求。当我们讲80后、70后可能还在追求饱腹的时候，90后已经对精品生活有一定追求了。这几年中国的咖啡市场能快速起来也有这样的原因。FBIF：您进入预制菜赛道之后，会不会觉得和之前用上游视角看它很不一样？陈建华：我觉得非常不同。从预制菜的角度讲，客户视角更重要——这要求我们要从客户的角度去研究他们的真实需求是什么，这和上游对原料供应的要求是不同的。比如说上游供应三文鱼，需要把三文鱼分级，大小按4~5公斤、5~6公斤、6~7公斤、7~8公斤来区分，然后分到批发市场。他看的更多是走量，这个就是偏原料的思维。但是在做预制菜的时候，客户的需求是“美味”以及“哪块更好”，所以这时候要研究的是客户到底喜欢吃鱼头、鱼尾、鱼肚子还是鱼鳍。
可能我本身比较幸运，之前在佳沃做过动物蛋白上游食材原料资源的控制，也在九橙做过偏前端供应链市场。这些经历让我不仅有前端视角，也有后端的思维。我建议入局预制菜行业的同仁们一定要看一下团队有没有客户视角，如果没有客户视角，仅仅从上游原料的视角去做生意是很难做成的。初创企业只能做好擅长的事
陈建华：我觉得这是一个普适性的问题，包含预制菜在内的任何行业都有一个产业链条：从上游原料端到中游、下游的加工供应链端，再到最终的产品销售端。每一个行业、产业都是要分工的。那什么是挑战呢？挑战就是干自己不擅长的事。例如擅长做供应链的非要去做品牌营销；销售很厉害的人非要去做产品研发；本身做产品研发的人非要去做上游养殖......这才是本质上的极大挑战。但是如果大家都专注于做好自己最擅长的事，然后把整个行业像拼积木一样整合起来，做大做强，我觉得这个行业就会比较健康有序地发展。花花食界自己的定位就是：把产品研发做好、把客户需求搞清楚，然后把产品卖出去。在其他方面，我们选择和做得好的企业合作共赢。比如佳沃在上游养殖做得很棒，我们与它合作，但我们不去现场，也不会自己做上游的养殖；在运输过程中有很多我们控制不了的事情，所以花花食界从工厂生产到运送到客户端的全过程都是和顺丰合作。FBIF：我们看您之前的采访中会提到“全产业链”这个词，您觉得预制菜的全产业链应该怎么做？陈建华：这个背景有些不一样，我觉得还是需要澄清的。我认为全产业链这件事情只能是类似于联想控股这样的大平台才有机会做。即使是以前在佳沃的实践中也不是全方位去做，而是通过上下游的合作来进行。在产业链的每个环节中，有的环节你需要去关注，有的环节你需要去掌控，有的环节你需要去主导，有的环节是你要去和别人一起合作。而到预制菜这行业，就像我前面所说，产业链是有分工的。我们会关注到上游的食材端，但是从一个创业企业来讲，我们现在肯定是不能按照一个全产业链的概念进行，只能在我们擅长的领域做一些事情。FBIF：前面您提到花花全程和顺丰合作，成本应该不低。你们怎么做成本控制呢？陈建华：我觉得还是要看客户想要什么。如果客户想要便宜，那我们可以用成本更低的平台；但如果客户就是要好产品，那必须要有好服务。我们和顺丰合作就是好服务的一部分，但它的成本一定是最高的。另外，我们会通过流程上的优化来做全面的成本控制，以做到品质最好的情况下性价比最优。我们逻辑很简单，比如我们要是用一个不好的物流，运过去十件，最后损失了一件，那就是报损了10%；如果说顺丰它运十件都完好无损，对比报损情况来看只要它的成本不超过10%，我们就赚了。FBIF：我们了解到佳沃海产品原料的供应模式有两种形式，简单来说区别就是原材料到底是运到国内再加工，还是在国外加完工再送到国内来。这两种供应模式分别有什么优势？花花是用什么模式采购原材料的？陈建华：佳沃这个模式当时也是我主导大家去研究的，佳沃本身在国外有上游工厂，这是个很强的优势。这两种模式各有利弊。在国外加工完再运输回来的产品品质更好：假如我在上游有条鱼，杀完直接进工厂加工成鱼片，加工流程里就只有一个触点，品质肯定是最优的；但如果我在国外杀完鱼后先冷冻，再送到国内解冻后加工，这就变成二次触点了，那它的品质一定不如在国外直接加工的好。但送回国内加工的方式在有的情况下会更灵活，而且国内加工费一定程度上也会便宜一些。花花食界现在采用的方法遵循上面提到的逻辑：对于品质要求高、原料要求高的产品，我们会在国外加工后直接到客户端；对于品质要求不是非常高的产品，我们会根据需求让国内工厂做灵活加工。FBIF：花花食界和国外有很多原材料上的合作，这几年的疫情频发会给你们上游供应的稳定性带来一些压力吗？陈建华：今年确实是比较特殊的，由于疫情的问题我相信对整个中国的食材冻品行业都是有很大影响的。不过今年我们刚起步，量还不是特别大，所以对我们的挑战不是特别高。另外我们目前在国内也会囤货，肯定是能够保证我们的日常供应，只是成本高一些。
做菜不难，口味还原难
FBIF：我们也品尝过花花食界的产品，产品的质构保持得很好，品控也比较稳定。不过你们原材料以海鲜为主，你们怎么做产品研发？陈建华：因为客户对预制菜的要求还是把“美味”放在第一位，所以我们会着重关注产品的味道类型和所用的食材。在这个过程中，我们团队花了很多功夫。首先我们要做到保证产品口味的一致性和优质性。完成味道的调配后，我们发现在预制菜中“还原度”是非常重要的。做一道菜不难，难的是怎么还原到现制的水平。我们研究发现冷冻产品在口感品质上是最好的。而其他形式，比如冰鲜的时间太短，很容易滋生微生物，所以像常温、冰鲜产品都和现制产品有很大的口感差异。现在我们自己也在研究一些底层的冷冻技术，以保证我们产品的保鲜度能够达到最优的状态。另外是您会感觉到我们产品的水分和实物不是分离的，这需要从两点出发去做：第一，食物是入口的东西，对原料高要求才能保证产品的高品质。我们有一个团队在原料上有很深厚的功底，所以我们知道什么样的才是好原料。我们做产品的要求和底线就是要真材实料，在食材的选取上不能吝啬，因为用户的口味是有记忆的。拿意大利面举例，市面上有很多不同产地的意大利面，这些产品之间的差异还是非常大的。我们的意大利面会固定使用25%的鸡蛋，这样可以让口感变得很Q弹。在这样的工艺下，它可以随便放半小时，但不会感觉有添加剂或化学品的味道。第二，在做的过程中，我们需要让水和干物质揉在一起，而不是分离的状态。我们花重金请了一批专业学食品工程的伙伴，他们的主要工作就是研究什么样的技术可以保证材料之间的配比最佳。大家可能觉得这事特别简单，就像厨师挥挥勺子就能炒一盘菜一样。但其实每个厨师用料的手法、工艺不一样，炒出来的结果也不一样。FBIF：冷冻食品经过解冻、再烹饪的这个过程，对质构也会有影响，你们怎么保证消费者或客户做出来的产品还原程度高？陈建华：首先我们可以保障产品能顺利送到消费者或客户的冰箱里，这个过程中不会影响到产品质量。而消费者或客户解冻产品后再烹饪的这个过程中我们很难保证他们的具体操作是什么，但是我们有组建一个做SOP的团队去努力解决这个问题。这个团队主要有两个方面的任务：第一是告诉上游工程怎么样能够做得更好，第二方面是告诉消费者和我们的客户应该用什么样的解冻技术、解冻方法以及用什么样的烹饪方法去制作。比如微波炉里烹饪的时间，我们会给到精确到秒级的建议，甚至我们在客户达到一定消费金额时会配备温枪来帮助他们控制油温，这样的过程可以帮助还原产品最佳的口感。
入局预制菜，怎么“活下来”？
FBIF：现在预制菜赛道在资本和媒体端都是比较受青睐的，但也不代表预制菜企业的创业时期是顺风顺水的。从您的经验来看，做预制菜的企业想要完成“活下来”和“走下去”这两个目标，企业侧重点有什么不同？陈建华：我觉得做任何企业都一样，只有活下来才能谈发展。而活下来只有一条根本——产品能给客户带来价值。所以好产品非常重要，只有保证了产品力，消费者才会形成复购，由此企业具备了赚钱能力，才能活下来。活下来以后的发展也很简单，那就是每天都要进步。只是大家发展的快慢问题取决于所采用的方法和策略：早期可能要兢兢业业，老老实实去做客户；长期就需要把客户关系维护好，形成一个长期的转化思维。企业越做越大之后可能会用到一些资本的手段，让企业的发展更快。但归根结底，我觉得大家得知道自己手里有什么牌、团队有几斤几两，以及到底能不能活下来。FBIF：花花成立不到一年推了70余款新品，速度非常快。不过有些创业公司前期扩张太快但销售不如预期，甚至导致资金链断掉。你们为什么要推这么多产品？当初做这个决策的时候您会不会担心失败？管理效率问题怎么解决？陈建华：我和团队喜欢做有挑战的事情，能挑战成功也就建立了行业壁垒。我们从一开始的时候就确定了清晰的战略：从客户的需求出发，坚持做对客户有价值的事情。选择一条相对较难的道路，我相信一定会有风险，但我们有信心能够把这件事做好。其次，我们拥有一批产品和供应链领域的专家，并长期专注在优质产品开发上，这是我们能够在短期内快速上线这么多新品的原因。本身预制菜想要做好一个菜就非常难了，我们现在出了70多款，这中间对团队的执行力有很高要求。疫情期间，我们实际上是没有任何休息的，一直在往前跑。当然，多产品组合运作对于任何创业公司在刚开始的时候都是一件非常有挑战的事情。在这点上，我认为高效的管理一定要靠高效的工具和方法。我们团队从成立第一天开始就在投入建设数字化，目前我们也是通过数字化的方法来系统管理我们的SKU。FBIF：您以前也经常说数字化，但我印象中一般都是大企业在做，并且他们对数字化的资金投入也很高。初创企业钱比较少，数字化能怎么做？陈建华：数字化是现代企业必备的一个手段，它是一个基础，就像今天大家都离不开手机一样。现在如果还只用一些传统的方式去做企业，我觉得肯定是没戏的。我一直在坚持做数字化，我们企业内部很多的管理是通过系统的信息化手段加上数字化来做的。对于数字化的概念，我的浅薄理解是：首先企业的客户端到企业的内部，乃至于到上游供应链，这种“端”到“端”的过程应该是一套数字化的体系。其次我觉得数字化这件事就和研发一样，要看企业有没有这个意识。如果企业一把手有数字化的意识，我觉得现在的技术发展可以保证大公司有大公司的做法、小公司有小公司的做法，核心就是企业的关注程度，以及数字化这件事本身能够给企业当下带来什么样的一个效果。FBIF：花花从成立到现在营收怎么样呢？未来你们有什么战略规划？陈建华：这个可能真的不太好说，因为我们是做B端生意，它有一个沉淀的过程。C端消费者只要觉得产品好，后续就会产生复购，而B端的老板现在都特别严苛。但是我可以讲的是，我们今天的试销和试样的比例远远超出我的期望。关于未来发展，我们首先要把产品做好，然后再不断去开拓客户。现在我们已经有了一批比较忠实的粉丝，而且前期我们的转化率也非常高。像今年我们最重要的目标就是产品正常发布，不过我觉得现在的速度还是远远超过我们年初制定的目标的，可能超过了一倍以上。到了下一个阶段我们会更从容，也有更多子弹去“打客户”。长期来看，我们还是要继续研究西式的产品和客户需求，然后把更多的产品兢兢业业地做出来。虽然我们现在有70多款产品，但主要是泰餐。像意餐、日韩餐、美式的墨西哥餐等还不全，这些都是我们未来考虑的产品范围。我们现在还有一些东欧的客户在找合作，但我们只是苦于现在没有产品。FBIF：你们线上的小程序也是对C端开放的，未来会做C端的布局投入吗？陈建华：今年下半年我们会做一些C端，不过我们叫它家庭装。消费者如果觉得我们产品不错，可以买一箱，大概4-8份的量级，价格上也会有很大优惠。这个逻辑和B端还是比较类似，我们给的价格可能就是比给餐厅的高一点，但肯定远远低于C端产品的价格。这个主要还是因为如果只买一份两份的话，我们可能运费都付不起。所以我们现在做C端和其他品牌不太一样，未来会把家庭装作为首推产品。
困难和机会，只在一念之间
FBIF：我们最初接触你们团队的时候能感觉到有三个特点：第一是非常忙，第二是非常有干劲，第三是非常自信。结合您前面说的团队在疫情期间的执行力和敬业度都很高，在很难的创业环境下，我们很好奇这样的团队是如何打造的？陈建华：现在所有进花花食界的员工我都会自己做终面，不过不是为了考核大家的能力和业务。在这个过程中，有三点心态我很看重。第一，创业心态，无论过去做过多大业务，每个人都要学着从头开始；第二，学习心态，大家要重新学习建立新认知，主动和行业专家、周围的伙伴学习；第三，自信，大家要意识到“这件事是我自己的事”，然后想办法干好它，从而获得自我肯定。
4月，花花食界乔迁新办公室
图片来源：花花食界
确实现在的创业大环境不容易，但经验告诉我任何时候都有机会和挑战，这主要取决于创业者的想法。同样的价格现在可以租更好的房子；大厂裁员可以让我们吸收更多人才......这都是机会。当行业飞速上升时，竞争会非常激烈。但现在创业者变少，大家的压力反而会变小，也可以做更多想做的事。创业本身有危也有机，保持好心态才能在危机中发现机遇。作者：Viola（微信：violasimba），欢迎交流内容参考来源：
[1] 佳沃食品：总经理陈建华辞职 聘任唐寅先生为总经理，2022年1月28日，东方财富网
[2] 花花食界大事记，2022年9月26日，花花食界预制菜
[3] Julie，前食品上市公司总裁辞职进军预制菜：获数千万融资，靠异国料理做到40%复购率，2022年9月26日，红碗社
[4] 潘绮晨，独家首发丨佳沃食品总裁辞职做西餐预制菜，获数千万天使轮投资，2022年7月19日，创业邦
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